Personal- und OrganisationsEntwicklungsManagement
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Organisation als System Organisationsstrukturen sollen einerseits dem Unternehmen seine unverkennbare Form geben, Orientierung, Halt und Stabilität in einer komplexen und turbulenten Umwelt bieten. Sie müssen andererseits die für stetige und plötzliche Veränderungen erforderliche Flexibilität besitzen. Stabilität und Flexibilität dürfen dabei keine Gegensätze sein, sie müssen sich ergänzen - sich gegenseitig bedingen. Organisation ist ein multifunktionales System: Es ortet Kundenanforderungen, filtert und übersetzt sie in interne Ordnungsmuster, transformiert sie in Prozessabläufe mit vorgegebenen Zielen und Ergebnissen. Es besitzt ein Navigationssystem zur Außensteuerung und ein "Controlling"- system zur Innensteuerung. Seine Elemente sind: Das Führungssystem - Vision, Mission, Ziele, Strategien. Das operative Aufgabensystem - Zuständigkeiten, Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten. Der Aufgaben- und Integrationskreis - Funktionen, Rollen, Leistungsbeiträge, Handlungs- und Entscheidungsbefugnisse, Geschäftsplan, Technologien, Wertschöpfungsketten, Geschäftsprozesse. Die Aufbauorganisation wird abgebildet in Form eines Führungs- und operativen Aufgabensystems, dessen Elemente durch die Darstellung der Material-, Energie- und Informationsflüsse auf Gesamtunternehmensebene (Makrointegration) und auf der Ebene der Bereiche, Abteilungen und Teams (Mikrointegration) verknüpft und integriert werden. Diese Verknüpfung erfolgt in formalisierter Form (Strukturmatrizen) und ist mulifunktional verwendbar. Organisation und Prozess: Die gelebte Struktur eines Unternehmens bedingt reibungslose Prozessabläufe. Die Klärung der Zuständigkeiten, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten ist grundlegende Voraussetzung jeder Führungsorganisation. POEM erarbeitet mit den jeweils beteiligten Personen eine Leistungsprozess-Matrix, die alle flankierenden Faktoren berücksichtigt: Kompetenz - eindeutig beschriebene Zuständigkeiten und Aufgaben, Entscheidungsbefugnisse, Handlungsspielräume, Verantwortlichkeiten. Qualität - definierte, abgestimmte und vereinbarte Leistungsbeiträge und Qualitätsstandards. Synergie - prozessorientierte Integration aller beteiligten Funktionen und Personen im Leistungsprozess (Mikro-/Makroorganisation). Verbindlichkeit - Nachvollziehbarkeit und Konsequenz in Entscheidungsprozessen. Schnittstellen - gestalten, steuern und kontrollieren der Material-, Beleg- und Informationsflüsse bei der gemeinsamen Wahrnehmung von Verantwortlichkeiten. Rahmenbedingungen - organisatorisch-technologische, personelle und qualifikatorische Ausstattung. Zielvereinbarung - messbare, miteinander abgestimmte, kompatible und priorisierte Ziele. Führung durch Organisation ist Raum schaffen für kompetentes, verantwortungsvolles Handeln jedes Mitarbeiters. Das Ziel von Führung muss es sein, Mitarbeiter erfolgreich zu machen, ihre Talente und individuelle Leistungsbereitschaft optimal einzusetzen. Eine durchdachte, individuell angepasste Aufbauorganisation, optimierte Leistungsprozesse und abgestimmte, kompatible Aufgabenbeschreibungen bilden den Rahmen, innerhalb dessen die Leistung von Mitarbeitern in Wertschöpfung umgesetzt werden kann. Funktion, Aufgabe und Rolle, (d.h. die Art und Weise, in der die Aufgaben wahrgenommen werden), sind die unabdingbaren Bestandteile jeder Stelle und verlangen eine gleichmäßige Berücksichtigung und Anpassung. Beim Wechsel des Stelleninhabers wird der Zusammenhang sehr deutlich: Funktion und Aufgaben sind geblieben, die Wahrnehmung der Aufgaben ist aber u.U. eine gänzlich andere geworden. Rollenverhandlungen zeigen, dass die Balance zwischen den individuellen Interessen und Zielen, dem Können, Wollen, Sollen und Dürfen einen hohen Einfluss auf die Effizienz und Effektivität der Geschäftsprozesse und damit auf die Intensität der Wertschöpfung haben. Unternehmenskultur: Jedes Unternehmen fordert Identifikation, jede Unternehmenskultur enthält eine Aufforderung an die zugehörigen Personen. Indes: Die Widersprüche zwischen Person und Organisation vertiefen sich. Organisationen sollen reibungslos funktionieren und durch permanenten Wandel erfolgreich bleiben. Personen aber sollen sich ohne individuelle Absicherung auf den permanenten Wandel einlassen, ihn mit tragen, sich mit immer wieder Neuem identifizieren. Die Komplexität, Unübersichtlichkeit, Unsicherheit, die hohen Arbeitsbelastungen und dünnen Personaldecken sind dabei die gravierendsten Erschwernisfaktoren. Diese Faktoren werden als umso gewichtiger empfunden, als sie als unveränderbar erlebt werden. Das Finden von Sinn in der Arbeit und in der Zugehörigkeit zum Unternehmen ist die Basis für eine lebendige Unternehmenskultur und wird durch das Definieren, Aushandeln und verbindliche Vereinbaren von Rollen und der Art und Weise ihrer Wahrnehmung erreicht. Unternehmensleitbilder sind insgesamt in die Diskussion geraten. Der Grund ist, dass sie gewöhnlich viel zu hoch aufgehängt werden und dadurch Führungskräften und Mitarbeitern den permanenten Frust der Unerreichbarkeit auflasten. In vielen Unternehmen wird das Leitbild allenfalls noch belächelt. Für das Unternehmensleitbild müssen ähnliche Anforderungen gelten wie für die Zielvereinbarung: Es muss nachvollziehbar und erreichbar sein - nicht wie ein Stern am Nachthimmel, der vielleicht zum Träumen anregt, sondern wie ein Musterunternehmen, ein virtuelles Ideal, dem es nachzueifern lohnt, nachdem gemeinsame organisationsethische Maxime definiert worden sind. Das Themenspektrum Organisationsentwicklung ist hier anhand ausgewählter Stichworte dargestellt. Alle Themen werden situations- und bedarfsgerecht in Beratungsprojekte eingebettet und in organisationsinternen Workshops erarbeitet.